本文發表于2015年5月《清華管理(lǐ)評論》，作(zuò)者曾玉波，轉載請(qǐng)注明(míng)。微信：FOX505558，郵箱：zengyubo@globalsmart.com.cn
 
在2015新年剛過不久的 AWE大(dà)會(huì)上(shàng)，海爾高(gāo)調發布了新建成投産的智能互聯工廠。在海爾的描述中，我們看到的不是他們工廠廠房(fáng)、設施、設備的先進性，也不是他們的産能有(yǒu)多(duō)大(dà)。更多(duō)可(kě)以看到的是，作(zuò)為(wèi)一家(jiā)老牌大(dà)型制(zhì)造企業，他們在制(zhì)造模式和(hé)商業模式上(shàng)的變革！
 
首先，用戶在網絡上(shàng)與海爾進行(xíng)交互，産生(shēng)更豐富的個(gè)性化需求，之後通(tōng)過海爾靈活高(gāo)效、有(yǒu)個(gè)性化定制(zhì)能力的供應鏈和(hé)工廠，去滿足用戶需求。在整個(gè)過程中，海爾的智能互聯工廠通(tōng)過與用戶、供應商、企業之間(jiān)的資源連接，實現了內(nèi)外互聯、信息互聯、虛實互聯。
 
與傳統制(zhì)造和(hé)商業模式相比，海爾的智能互聯工廠至少(shǎo)發生(shēng)了三個(gè)重要轉變：産品評價，從內(nèi)部評價轉變為(wèi)用戶評價；采購，從零部件采購，轉變為(wèi)模塊供貨方參與設計(jì)的模塊采購；産業鏈關系，從各方博弈轉變為(wèi)利益共同體(tǐ)的共創共享。
 
顯然，當社會(huì)各界還(hái)在熱議工業4.0,很(hěn)多(duō)人(rén)并不太了解工業4.0到底意味着什麽的時(shí)候，海爾邁向智能互聯工廠的這一步，意味着中國制(zhì)造業的變革已經來(lái)臨。
 
工業4.0這個(gè)概念進入中國是2013年4月，而海爾發布其網絡化戰略則是2012年底。與此同時(shí)，其智能制(zhì)造戰略也在馬不停蹄的推進中。此番海爾在AWE大(dà)會(huì)上(shàng)高(gāo)調發布智能互聯工廠之後，人(rén)們才恍然大(dà)悟，在智能化制(zhì)造中，網絡化與智能化密不可(kě)分。
 
這不能不讓我們對即将到來(lái)的制(zhì)造業變革充滿期待：中國制(zhì)造業能否在工業4.0時(shí)代異軍突起，實現彎道(dào)超車(chē)？
 
B2C到C2B，颠覆商業和(hé)制(zhì)造業
 
在德國工業4.0聯合工作(zuò)組發表的《工業4.0實施建議報告》中，有(yǒu)一句不太為(wèi)人(rén)注意的話(huà)：工業4.0是全世界網絡化和(hé)智能化的一部分。
 
現在大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)更願意在技(jì)術(shù)層面上(shàng)去談論工業4.0。但(dàn)是，當我們把目光落到“網絡化和(hé)智能化”的時(shí)候，我們應該想到，工業4.0給我們帶來(lái)的，絕對不僅僅是技(jì)術(shù)本身的進步，而是一場(chǎng)深刻的社會(huì)變革，一場(chǎng)商業與制(zhì)造業的颠覆變革。
 
在我們談論這個(gè)“基于網絡物理(lǐ)系統的第四次工業革命”的名稱之前，我們更應該來(lái)看一下現在，甚至是過去已經悄然發生(shēng)的商業變革：這就是互聯網企業做(zuò)得(de)轟轟烈烈的社群、O2O、粉絲經濟。
 
在大(dà)多(duō)數(shù)傳統制(zhì)造企業還(hái)仍然隻顧着做(zuò)自己的B2C業務，還(hái)隻是把互聯網當成一個(gè)廣告發布和(hé)産品銷售渠道(dào)的時(shí)候，互聯網企業的商業變革，海爾的智能工廠都應該讓他們警覺：制(zhì)造業在互聯網上(shàng)能夠發生(shēng)的事情，絕不僅僅是廣告和(hé)渠道(dào)，而是建立起了企業與用戶交互的平台。企業通(tōng)過與用戶的交互來(lái)完善産品的設計(jì)，甚至是找到創新的點子；通(tōng)過與用戶的交互産生(shēng)大(dà)量的粉絲，從而實現B2C模式向C2B模式的轉變。
 
這種轉變，正是基于工業4.0所帶來(lái)的商業與制(zhì)造業颠覆變革來(lái)實現。
 
抓長尾的定制(zhì)化時(shí)代
 
用戶互動的C2B模式，意味着定制(zhì)化時(shí)代來(lái)臨。這為(wèi)制(zhì)造業帶來(lái)：新機遇——抓住長尾經濟；新挑戰——如何低(dī)成本、高(gāo)效率實施。
 
從克裏斯•安德森(sēn)《長尾理(lǐ)論》一書(shū)中我們能夠了解到，在互聯網時(shí)代，商業和(hé)文化的未來(lái)，不在于傳統需求曲線上(shàng)那(nà)個(gè)代表“暢銷商品”的頭部，而是那(nà)條代表“冷門(mén)商品”的經常被人(rén)遺忘的長尾。
 
在“短(duǎn)頭”經濟中，20%的熱門(mén)産品，帶來(lái)80%的收入，并且帶來(lái)100%的利潤。而在“長尾”經濟中，這20%的熱門(mén)産品，将集中為(wèi)10%的更熱門(mén)産品，其進一步分化為(wèi)2%的大(dà)熱門(mén)産品和(hé)8%的次熱門(mén)産品。2%的大(dà)熱門(mén)産品，帶來(lái)50%的收入和(hé)33%的利潤；8%的次熱門(mén)産品，帶來(lái)25%的收入和(hé)33%的利潤。剩下的90%長尾産品，将帶來(lái)25%的收入和(hé)33%的利潤。從利潤上(shàng)看，出現了三分天下的3個(gè)33%!
 
誰還(hái)敢忽略小(xiǎo)批量、多(duō)品種和(hé)個(gè)性化定制(zhì)？制(zhì)造業的市場(chǎng)現狀，也告訴我們，隻有(yǒu)抓住定制(zhì)化的長尾産品，才能超越行(xíng)業平均。
 
以中國家(jiā)電(diàn)産業為(wèi)例。在家(jiā)用空(kōng)調方面，中國的産量已經占到了全球的76%，冰箱冰櫃、彩電(diàn)也超過了50%的占比。
 
然而2014年整個(gè)産業增長規模卻處于放緩的局面。另一份來(lái)自産業在線的數(shù)據可(kě)見，國內(nèi)的空(kōng)調、洗衣機和(hé)冰箱的銷售額增速均低(dī)于5%。
 
這意味着，在沒有(yǒu)顯著增長的市場(chǎng)裏，想要占有(yǒu)更多(duō)的份額，隻有(yǒu)關注“長尾”這一條路可(kě)以走。
 
抓長尾，定制(zhì)化，必須建立用戶交互的平台。讓用戶參與産品的設計(jì)，甚至是全流程的參與，讓用戶在整個(gè)全流程的參與中獲得(de)美好的體(tǐ)驗，最後實現C2B的訂單。
 
C2B的美好之處在于，企業既抓住了市場(chǎng)上(shàng)的長尾機會(huì)，同時(shí)，在與用戶的交互過程中，讓他們成為(wèi)企業的用戶。這樣企業就不必再通(tōng)過廣告來(lái)招攬客戶了，省卻了傳統制(zhì)造商業化必須的渠道(dào)與廣告費用。
 
比如，海爾2014年收入2007億元，同比增長11%;利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。其中，線上(shàng)交易額實現548億元，同比增長2391%。這就是效果了。
 
聽(tīng)起來(lái)如此美好的長尾，如何才能抓得(de)住?
 
打造工業4.0的網，抓捕定制(zhì)化的魚
 
那(nà)麽，從哪裏入手呢？
 
讓我們從工業4.0的供應鏈模式和(hé)制(zhì)造模式構建，看看企業是如何實現高(gāo)效C2B的。
 
首先，是要構建一條全新的、能夠實現個(gè)性化定制(zhì)的、靈活的生(shēng)産線。這樣的生(shēng)産線意味着：高(gāo)效，成本最優，資源利用率最優。因此，從訂單生(shēng)成，到生(shēng)産訂單的自動下達，再到生(shēng)産，這一鏈條的信息化打通(tōng)勢在必行(xíng)，否則根本無法管理(lǐ)。
 
定制(zhì)化的另一個(gè)好處是，部分原材料可(kě)以基于已經獲得(de)的訂單，去向供應商下單采購，而不必儲備大(dà)量庫存。這樣，企業與供應商之間(jiān)的信息化打通(tōng)，又是勢在必行(xíng)的。
 
以上(shàng)兩個(gè)信息化鏈條（用戶與企業，供應商與企業）的打通(tōng)，即為(wèi)工業4.0中的“價值網絡的水(shuǐ)平集成”。未來(lái)軟件端的雲化和(hé)互聯網化，将會(huì)促進實現工業4.0的水(shuǐ)平集成。
 
要實現更好的個(gè)性化定制(zhì)，構建新的産品研發流程也非常重要。傳統的産品研發過程，是市場(chǎng)部門(mén)做(zuò)調研形成産品規劃，交給研發部門(mén)關起門(mén)來(lái)進行(xíng)新産品的開(kāi)發。
 
而在定制(zhì)化的C2B模式下，一切都變了。首先是用戶參與到産品研發的過程中。其次，原材料供應商也會(huì)參與進來(lái)。甚至，生(shēng)産設備供應商也會(huì)參與進來(lái)。隻有(yǒu)這樣，才能找到一個(gè)各方都更加滿意的最佳方案。
 
雖然很(hěn)多(duō)企業已經有(yǒu)了PLM(product life cycle management)和(hé)IPD(Integrated Produc tDevelopment)的研發體(tǐ)系，然而這些(xiē)都還(hái)是一套封閉的開(kāi)發體(tǐ)系。未來(lái)，一個(gè)既可(kě)以使得(de)衆多(duō)的相關者參與研發，而又能保障數(shù)據安全的雲研發平台一定會(huì)出現，相應的CAx(将多(duō)元化計(jì)算(suàn)機輔助技(jì)術(shù)的綜合叫法）工具也會(huì)雲化，而可(kě)以讓所有(yǒu)參與者共享，雲化的模拟仿真技(jì)術(shù)會(huì)讓企業即使不做(zuò)樣機也可(kě)以有(yǒu)信心直接批量生(shēng)産，同時(shí)，PDM(Product Data Management)的數(shù)據可(kě)以直接導入生(shēng)産。
 
這樣的研發流程，讓企業在符合産品标準和(hé)質量的前提下，迅速把個(gè)性化的産品設計(jì)導入到生(shēng)産，同時(shí)讓用戶獲得(de)商品購買全過程中的最佳體(tǐ)驗。這就是工業4.0中的“端到端的數(shù)字化集成。
 
從個(gè)性化的訂單生(shēng)成，到快速靈活的個(gè)性化設計(jì)，到快速靈活的導入生(shēng)産，還(hái)需要從ERP(Enterprise Resource Planning)層面到生(shēng)産線層面的打通(tōng)。這樣的打通(tōng)，需要生(shēng)産線必須與上(shàng)層的軟件系統緊密結合在一起，具有(yǒu)非常深入的數(shù)據采集和(hé)交互的能力。這樣的打通(tōng)會(huì)使企業有(yǒu)充分的數(shù)據可(kě)以對生(shēng)産狀态、工藝狀态、設備狀态等等，進行(xíng)可(kě)視(shì)化及分析，由此帶來(lái)基于分析結果的動态調整。這就是工業4.0中的“企業內(nèi)部的垂直集成”。
 
所以，要實現定制(zhì)化時(shí)代的C2B商業模式，需要通(tōng)過互聯網、大(dà)數(shù)據、智能化、雲計(jì)算(suàn)、機器(qì)人(rén)技(jì)術(shù)、3D打印技(jì)術(shù)，還(hái)有(yǒu)物聯網技(jì)術(shù)，去實現訂單流程、研發流程、供應流程、制(zhì)造流程的高(gāo)效協同。圍繞用戶的價值，滿足用戶需求并使其獲得(de)最佳的體(tǐ)驗，這正是工業4.0最妙之處。
 
這，也正是未來(lái)制(zhì)造業升級的方向。
 
我們還(hái)缺什麽？
 
通(tōng)過海爾智能制(zhì)造的實踐，以及對工業4.0的解讀，我們可(kě)以越來(lái)越清楚王業4.0的真正內(nèi)涵，以及它能給企業帶來(lái)怎樣的價值和(hé)競争力。但(dàn)更重要的是，我們要勇敢地走向工業4.0這條制(zhì)造業升級之路，更應該知道(dào)，在這條路上(shàng)，我們還(hái)缺什麽？
 
缺，趨勢洞察力
 
變革時(shí)代，需要企業家(jiā)培養對時(shí)代及趨勢的洞察力。具備了這種洞察力，企業家(jiā)才能夠去思考和(hé)構建适應變革需求的全新商業模式，才能夠應用這種全新的商業模式去引領企業的變革轉型。這是一種非凡的能力，需要企業家(jiā)首先成為(wèi)一個(gè)自我革命者。如此，才能引領企業在激烈的競争中脫穎而出、持續發展。
 
缺，跨越式人(rén)才
 
變革時(shí)代，需要跨越式人(rén)才。他應該能夠了解企業的商業目的，還(hái)能夠找到實現這些(xiē)商業目的的技(jì)術(shù)，并将兩者通(tōng)過系統性的、多(duō)方位的思考與構建，最終将兩者結合起來(lái)，最終實現商業目的。他，就像一個(gè)總設計(jì)師(shī)，既懂
 
得(de)未來(lái)的願景是什麽，同時(shí)又懂得(de)有(yǒu)哪些(xiē)最新的理(lǐ)念、科技(jì)和(hé)手段可(kě)以幫助他實現。所以，未來(lái)的企業CIO這個(gè)職位會(huì)越來(lái)越顯重要，而CIO中的I将遠不是information那(nà)麽簡單，而更多(duō)的是Intelligent,它包含了互聯網、大(dà)數(shù)據、移動、智能化、雲計(jì)算(suàn)、機器(qì)人(rén)、物聯網，甚至還(hái)包括了3D打印。不僅僅是上(shàng)述技(jì)術(shù)的簡單堆砌，重要的是需要系統的構建。
 
缺，資源
 
把理(lǐ)念轉換成策略，策略轉換成規劃，規劃轉換成方案，方案最終得(de)以實施，其中包含着大(dà)量的方法、工具和(hé)經驗。如此多(duō)知識跨越度的大(dà)型項目，既需要系統掌握的宏觀資源，也需要有(yǒu)在每一個(gè)深入的領域做(zuò)通(tōng)做(zuò)透的深度資源。然而，中國的制(zhì)造業企業團隊大(dà)多(duō)數(shù)處于尚可(kě)支撐自身部門(mén)或自身企業運轉的資源處境，這樣的資源能力對于支撐工業4.0這種颠覆性變革來(lái)說遠遠不夠。
 
缺，方法指引
 
工業4.0的核心，是需要永遠圍繞用戶的價值，去構建自身的商業模式，以及支撐它的供應鏈模式和(hé)制(zhì)造模式。工業4.0體(tǐ)系通(tōng)過上(shàng)述的三個(gè)集成，來(lái)實現靈活高(gāo)效個(gè)性化定制(zhì)能力的同時(shí)，也實現了更優化的決策。然而，這一切都不是會(huì)自動實現的，還(hái)需要有(yǒu)一系列的從宏觀到微觀的方法指引，以及各種工具的運用，需要構建出一個(gè)從願景到實現的路徑和(hé)通(tōng)道(dào)。在這個(gè)颠覆轉型之中一頭紮進去專研某一項技(jì)術(shù)，隻會(huì)使得(de)自己一葉障目；而始終談論理(lǐ)念和(hé)願景，又無法真正去實現和(hé)落地。
 
在這些(xiē)所需要的方法中，有(yǒu)已經成熟的可(kě)以借鑒的部分，也有(yǒu)需要去開(kāi)創的部分。如，從C2B的模式來(lái)看，它更像是精益生(shēng)産理(lǐ)論中的拉動式生(shēng)産，但(dàn)這個(gè)拉動的源頭，在于與用戶互動産生(shēng)的用戶需求，它所拉動的已經不是我們傳統意義上(shàng)，在車(chē)間(jiān)裏圍繞物料配送和(hé)生(shēng)産所實現的拉動，而是一個(gè)貫穿整個(gè)端到端全流程的拉動。在這樣一個(gè)大(dà)循環的拉動中，我們創造出了很(hěn)多(duō)圍繞用戶的“增值”。但(dàn)是，在供應鏈和(hé)制(zhì)造層面，企業仍然可(kě)以繼續采用精益生(shēng)産的理(lǐ)念，使得(de)生(shēng)産流程更加優化和(hé)強化。所以，在規劃和(hé)構建所有(yǒu)的流程，包括生(shēng)産線流程、信息化流程、物流系統和(hé)生(shēng)産線系統的時(shí)候，一系列圍繞消除浪費和(hé)提高(gāo)效率的精益理(lǐ)念也将在C2B模式中永遠适用。
 
可(kě)期待的中國制(zhì)造2025
 
這一次網絡化大(dà)潮驅動下的制(zhì)造業升級轉型，對中國制(zhì)造的彎道(dào)超車(chē)具有(yǒu)非常深遠和(hé)戰略性的意義。德國工業4.0的戰略目的是為(wèi)了實現兩個(gè)領先：市場(chǎng)的領先和(hé)領先的供應商。中國制(zhì)造2025也應該具有(yǒu)相同的戰略眼光：一方面借助自身在互聯網方面的優勢和(hé)制(zhì)造業體(tǐ)量上(shàng)的優勢，借鑒德國的先進理(lǐ)念做(zuò)到快速提升自身的制(zhì)造業，實現市場(chǎng)領先；另一方面，我們還(hái)需要借助中國制(zhì)造業原有(yǒu)的優勢迅速提升自身的能力，成為(wèi)工業4.0時(shí)代領先的供應商。
 
此外，我們還(hái)應該提升對未來(lái)先進的智能化工廠的規劃和(hé)設計(jì)能力；與此相關的人(rén)才培養和(hé)輸出的能力；在PLM、ERP、虛拟設計(jì)仿真、數(shù)據庫、工業大(dà)數(shù)據等軟件方面，在控制(zhì)系統、視(shì)覺、高(gāo)端傳感器(qì)、專用工藝設備等等硬件設備方面，我們還(hái)有(yǒu)非常大(dà)的差距。然而，這個(gè)差距同時(shí)也是機遇。抓住這次機遇，中國制(zhì)造業就可(kě)以迎頭趕上(shàng)、彎道(dào)超車(chē)，在第四次工業革命大(dà)潮中，實現市場(chǎng)領先和(hé)領先的供應商的雙重戰略。